Janeiro de 2016. Na virada do ano, o processo de reestruturação da gigante Walmart no Brasil fechou, entre diversas lojas no país, só um hipermercado na cidade de São Paulo – o do Central Plaza Shopping. Fundado em 1999, ele foi um dos primeiros e mais frequentados centros de compra da região que abrange a divisa entre Vila Prudente, Ipiranga e São Caetano do Sul.
Mesmo contando com varejistas do porte da Riachuelo, C&A, Renner, Preçolândia, Magazine Luiza, Casas Bahia e Lojas Americanas, entre outras, com a saída do hipermercado e, na sequência, da C&C, de material de construção, quem sofreu o impacto com a queda do fluxo foram as lojas-satélite instaladas no empreendimento.
Atualmente, com mais de 20 lojas fechadas, o Central Plaza, que não revelou os índices de vacância, tem ocupado espaços vazios com pequenas exposições, atividades ou propaganda de outras operações, em vez de colocar só os habituais tapumes.
Inaugurado em maio de 2013, o Atrium Shopping, em Santo André, no ABC Paulista, chamava a atenção por um motivo: os tapumes. Na abertura, de 200 lojas, menos de 30 funcionavam. Nos dois anos seguintes, a vacância continuava alta: chegou a 92%, segundo a AD Shopping, sua atual administradora. Em meio ao baixo fluxo, a C&A, uma varejista de peso, saiu do mix.
Dois casos aparentemente distintos, mas que ilustram o mesmo movimento: a mudança do modelo baseado em grandes âncoras do varejo. Isso porque, as megalojas de departamento, vestuário e eletroeletrônicos, entre outras, que representam de 30% a 40% da ABL de um shopping, talvez não atraiam mais gente suficiente para lotar um empreendimento do tipo.
A afirmação é de Marcos Hirai, sócio-diretor da GS&BGH Retail Real Estate, braço da GS&MD Gouvêa de Souza, especializada no setor, que lembra que, apesar de não ser novidade, hoje, frente à transformação do consumidor, que já é digital e prioriza experiência de compra e conveniência, o mercado mundial questiona cada vez mais o papel desse tipo de loja.
“Do mesmo modo que acabaram os ‘caixotões’ da Sears e da Macy’s nos Estados Unidos, por aqui as imensas áreas vazias levaram a repensar o formato baseado em megalojas”, afirma.
Nesse sentido, ganham cada vez mais espaço gastronomia, serviços, operações médicas e entretenimento, que se avolumam e tomam corpo com o intuito de se tornarem âncoras, diz Hirai. Ou seja, tudo o que não pode ser substituído pelo e-commerce.
Como um dos principais exemplos, ele cita entretenimento, com o shopping Aricanduva e o Playcenter, e o SP Market e o Parque da Mônica – segmento específico que deve crescer muito para ocupar as áreas vazias antes ocupadas por âncoras tradicionais.
“Se loja de roupa começa a ser insuficiente para suprir o mix, repensa-se o modelo. O que dá certo, se alastra.”
Mas a questão é que a falta de uma boa âncora inviabiliza a operação das satélites. Com a queda no fluxo de pessoas, as lojas menores não conseguem manter os altos custos de operar em um shopping, segundo Nelson Kheirallah, vice-presidente da Associação Comercial de São Paulo (ACSP) e coordenador do Conselho de Varejo da entidade.
Para ele, se o sentimento hoje é de que o varejo em si vem reduzindo no cenário dos shoppings, a grande salvação para o lojista é o click-and-collect (quando o cliente compra pelo e-commerce para retirar na loja física).
“É a chance de vender algo mais”, afirma. Mas, no caso das âncoras tradicionais, que representam quase a metade de um shopping, segundo Kheirallah, não há muito o que discutir: antes de serem meras puxadoras de público, elas são investidoras. “Elas preferem parar de perder dinheiro (num shopping novo) e ficar em um maturado. Ou então, fecham.”
RETORNO ÀS ORIGENS
Desde que inaugurou, há quase 20 anos, o Central Plaza Shopping se tornou a opção de lazer e compras em uma região carente de lojas, redes de fast food e cinemas. Mas com o boom do varejo da década passada, cerca de 11 centros de compra passaram a concorrer com o empreendimento, segundo Márcio Bevilacqua, superintendente comercial do Grupo Savoy, dono do shopping.
Depois, veio a crise, e a perda de uma âncora como o Walmart potencializou o efeito nefasto, afirma o superintendente Carlos Simões. “Saídas grandes pedem mudança de estratégia dos varejistas. Por isso, precisamos fazer um conjunto de coisas para torná-lo um multiuso mais relevante.”
Entre as mudanças, a revitalização da fachada, a aquisição de um terreno vizinho para criar uma espécie de centro empresarial – um outro tipo de âncora -, a renovação de lojas como a Polishop e da área de entretenimento, antes ocupada por um boliche e um espaço de diversões para crianças, além da chegada de japonesa Miniso. E o wi-fi gratuito, que está em fase de estudos.
“Temos um quadro mais ameno de vacância hoje, mas não voltaremos aos patamares anteriores, claro”, afirma Simões. “O importante são as negociações novas, feitas de forma mais equilibrada que antigamente.”
Se uma âncora como o Walmart trazia clientes cotidianamente, segundo Bevilacqua, com a saída, chegou a hora de pensar a mudança do mix, com lojas menores mas de marcas expressivas e grande apelo.
“Ou um laboratório num shopping, uma novidade gerada por efeito da crise que traz esse trânsito de pessoas de volta. E faz a venda por impulso retornar.”
Marcos Hirai, da GS&BGH, lembra que os shoppings que envelhecem e perdem o timing por um motivo ou outro acabam sentindo o peso disso. Outra questão no caso do Central Plaza, segundo o especialista, foi a abertura do Mooca Plaza Shopping, que fica a menos de 15 minutos do empreendimento e tirou uma parcela do seu público.
“O Central Plaza passou por uma transformação muito difícil. Mas com esse novo macroprojeto, que tem uma área toda planejada para escritórios, e um piso próximo à estação Tamanduateí (linha verde do Metrô e CPTM), que desemboca dentro dele, a tendência é que comece a voltar a ser o shopping que era antes”, afirma.
REVITALIZAÇÃO
O caso do Atrium, da AD Shopping, que perdeu a C&A antes de completar dois anos, assim como o do Pátio Pinda, também inaugurado em 2013, são reflexos de um movimento que começou muito antes do colapso econômico que iniciou naquele ano.
Além do fechamento de varejistas no Brasil, como o Walmart, o mercado de shoppings sofreu um revés com o fim do boom do varejo: 105 empreendimentos, planejados antes de 2009, inauguraram entre 2013 e 2017. E receberam o impacto em cheio.
“Antes disso, um shopping novo conseguia maturar em dois Natais”, diz Nelson Kheirallah, da ACSP. “Mas com a recessão, a partir de 2014 todo mundo começou a fechar lojas.”
Resultado: a vacância média do setor, que era de 7,9% em 2012, chegou a 41% em 2017 nos shoppings novos, de acordo com estudo do Ibope Inteligência apresentado na reunião de junho do Conselho de Varejo da ACSP.
“Veio muito dinheiro de fora, barato, para investir”, disse Fábio Caldas, coordenador de atendimento e planejamento do instituto. “Mas a crise chegou, e o mercado de shoppings ficou com 17,4 mil operações de varejo esperando para serem ocupadas”, completou, lembrando que são necessários quatro anos para esses espaços vazios serem ocupados.
Mas, assim como no Central Plaza, a adoção de um novo modelo de âncoras tem ajudado a mudar o cenário em shoppings como o de Santo André, que agora tem unidades do Detran e do Poupatempo. Esse último, sozinho, atrai um fluxo diário de 3,5 mil pessoas.
Outra linha de atuação são os eventos e shows infantis, que passaram de uma média de 15 para 150 por mês, além de atrações como piscina de bolinhas e simulador de montanha-russa.
A reaproximação com lojistas e a redução do custo condominal também ajudaram a trazer novas marcas, como Leroy Merlin, Carrefour Express, Fly Tour e Rock’n’Ribs.
Com a estratégia, a vacância diminuiu de 31%, em 2015, para 17,7% em 2017, com aumento de fluxo em 94% e de 61% nas vendas, informou Cláudio Nembri, coordenador de administração geral da AD, cuja equipe participou do Conselho de Varejo.
O Pátio Pinda, de Pindamonhangaba (a 138 km de São Paulo), também administrado pela AD a partir de 2015, apostou num outro perfil de âncora para atrair clientes de classe B+ – como o supermercado Shibata, que aumentou o fluxo em 20%.
A rede de cinemas Cineflix e o Hotel Intercity, além de um calendário de grandes eventos e shows semanais também ajudaram a mudar o cenário: da vacância de 33,7%, no fim de 2014, o Pátio Pinda chegou a 17,7% em 2017, segundo o coordenador de administração geral Paulo Müller. Nos últimos dois anos, as vendas também cresceram 55,49%.
O novo desafio do grupo é o Cidade Sorocaba, cuja reestruturação foi assumida pelo próprio diretor geral da AD, Hélcio Póvoa. Dos 92% de ocupação inicial, houve não só uma queda de fluxo muito alta por conta de um destelhamento, em 2014, mas também por causa da ampliação exagerada da ABL do empreendimento.
“Muitos shoppings sofreram não só pela crise, mas por otimismo dos empreendedores do setor. Eu mesmo ajudei a aumentar ABL de shopping entre 15% 20%, mas foi um erro”, afirmou. “Serão dois a três anos de trabalho para voltar ao normal.”
E, de novo, implantar um novo modelo de âncora foi a solução encontrada pela AD para reduzir a vacância de 20% do Cidade Sorocaba: o piso Saúde, que concentra operações da área clínica e diagnóstica, e recebe 500 mil pessoas/mês.
“Apostar nas operações médicas é porque talvez tentaram as âncoras tradicionais mas não conseguiram o mesmo resultado”, diz Hirai, da GS&BGH. “É essa a ideia: se não dá certo, tem que repensar o modelo. É um fenômeno que acontece no mundo inteiro, não dá para ficar para trás.”
Leia a matéria original em: Diário do Comércio
